Ekonom, 5.1. 2006
…nemají vybudováno strategické řízení, musí počkat, až na ně dolehne krize, říká profesor Martin Potůček…
Pryč jsou časy, kdy nám chyběla jasná vize, kam by měla česká společnost směřovat. Teď takové vize jen prší – máme vládní Strategii hospodářského růstu, strategické vize z vašeho pracoviště CESES, Evropská unie pracuje s vizí znalostní společnosti. Jen chybí pocit, že by se těmi vizemi někdo moc řídil.
Takový pocit je docela opodstatněný. Na našem pracovišti teď rozvíjíme výzkumný úkol, který se nazývá strategické vládnutí a pokouší se tyto procesy poznat konkrétněji prostřednictvím empirického výzkumu.
Současnou vlnu zájmu o strategie a vize vyvolal především fakt, že Evropská unie pracuje tímto způsobem a zpracovává Bílé a Zelené knihy, které jsou pomůckou pro orientaci v možných podobách budoucnosti i pro volbu řešení. Ještě předtím u nás uvedla věci do pohybu Zemanova vláda, která ustavila roku 1998 Radu pro sociální a ekonomickou strategii. Zeman jako bývalý prognostik fandil této myšlence a od té doby se výrazně zvýšil zájem české veřejné správy o strategické myšlení.
O bývalé prognostiky ve vládních strukturách nikdy nebyla nouze. Proč se zpočátku stavěli proti tomu, aby se utvářel dlouhodobější pohled?
Mám pro to dvě vysvětlení. Transformace byla krokem do neznáma. Určitá orientační představa tu byla také, ale jen velmi vágní – zpět na Západ. Jenomže v té době si málokdo uvědomoval, že není jeden Západ, že i tam jsou různé modely řešení třeba vztahu trhu a státu. Druhá příčina byla hlubší a spočívala v politické filozofii liberálů, kteří příliš nevěří dlouhodobým strategiím a vizím a považují je za nástroje sociálního inženýrství.
Nezdá se vám, že vládní Strategie hospodářského růstu hledí spíš do minulosti? Staví na průmyslu, oceli, počítá s velkým rozvojem energetiky.
Na druhou stranu je tam důraz na podporu výzkumu a vývoje. Tam jde směrem, který odpovídá i našim analýzám. Jenže to není jediná strategie. Máme také Strategii udržitelného rozvoje a Národní akční plán sociálního začleňování. To máte trojlístek strategických dokumentů, a každý jde trochu jiným směrem – hospodářský rozvoj, sociální rozvoj a udržitelný rozvoj, který by měl sledovat rovnováhu ve všech těch nejdůležitějších pilířích rozvoje.
Tyto strategie se však zpracovávají v institucionálním rámci, který na ně není připraven a nedokáže je brát vážně. Ve chvíli, kdy jsou přijaty, je státní správa považuje v zásadě za realizované. Největší slabina strategického vládnutí v České republice tedy spočívá v tom, že tu není nikdo, kdo by takové koncepce a strategie prosazoval do života.
Uvedu konkrétní příklad. Kraje teď zpracovávají různé koncepční a programové dokumenty a jsou upřímně zmateny, když se jim z centra dostávají dokumenty, které jsou vnitřně nesourodé. Nevědí ani, nakolik jsou závazné. Potřebovaly by nějakou kotvu pro rozhodování o tom, jaká bude orientace země v dlouhodobé perspektivě.
Jak by měla vypadat instituce pro prosazování strategií?
Můžeme uvést příklady z jiných zemí, i když není mnoho takových, které tvorbu a uplatnění strategií včlenily do svého systému řízení skutečně úspěšně. V Evropě bych uvedl dvě – Velkou Británii a Finsko. Ve Velké Británii to inicioval Tony Blair kolem roku 2000. Přímo v úřadu premiéra existuje strategický odbor, jehož úkolem je formulovat strategie průřezové povahy, bez ohledu na resortní členění (bližší informace na www.strategy.gov.uk). A vzhledem k tomu, že britský ministerský předseda má vyšší rozhodovací pravomoc než třeba ten náš, tak v okamžiku, kdy nějakou takovou strategii posvětí, stává se pro resorty závaznou.
Můžete připomenout některé z jejich programů?
Například projekt Elektronický obchod, projekt Sport nebo projekt Strategická budoucnost vlády. Či program, na který jsme navázali naší studií Jak jsme na tom. A co dál? Strategický audit České republiky (Praha, Sociologické nakladatelství 2005). Vzorem byl sociální a ekonomicko-politický audit stavu Velké Británie, který upozornil na problémy země a na tomto základě se pokusil nabídnout nějaké priority. To je právě smyslem strategií. V běžném politickém životě máte tisíce úkolů, a pokud se v těch úkolech utopíte, jakékoliv zásadnější rozhodování se vám rozplývá.
Jak to probíhá ve Finsku?
Také z tohoto příkladu je zřejmé, že neexistuje nějaký univerzální model, jak podporovat strategickou dimenzi řízení. Finsko s tím začalo už v první polovině devadesátých let, když ztratilo trhy bývalého Sovětského svazu. Země byla v krizi a trpěla vysokou nezaměstnaností. Finský parlament se tenkrát usnesl, že zřídí komisi pro budoucnost, která bude šlapat na paty finské vládě, aby nezanedbávala dlouhodobé úkoly. A tak zaúkolovali finskou vládu a spolu s tím zpracovali sérii národních zpráv, které se pokusily hledat východisko z té velmi komplikované situace. Jedním z doporučení, kterými se už v polovině 90. let začali řídit, byla masivní veřejná podpora výzkumu, vývoje a vzdělávání. Je pozoruhodné, že Finové stále nejsou spokojeni s dosaženým stavem a výbor je stále aktivní, i když se samozřejmě po parlamentních volbách obměňuje.
Kde vidí Finové slabiny, když jsou na špici žebříčků konkurenceschopnosti, a patří taky k zemím s nejnižší korupcí na světě?
Neexistuje společnost, která by neměla problémy. Ve Finsku mají problémy, tak jako my a řada dalších zemí, s reprodukcí. Populace jim pomalu vymírá. Teď vidí, k čemu vede, když si státy ten problém řeší bezmyšlenkovitě dovozem laciné pracovní síly z jiných kulturních okruhů. To je situace, která se může třeba až po 30 letech vrátit s velmi negativními efekty.
Pozoruhodné je, že samotný hospodářský růst a dobrá hospodářská perspektiva nejsou dostatečným motivem, aby lidé měli děti.
Máte naprosto pravdu, neobejde se to bez rodinné politiky. V tom je Evropská unie strategickým experimentem, protože se snaží koordinovat to, co přinese prospěch všem členům, ale zároveň dává velký prostor pro to, aby členské země reagovaly na specifické problémy způsobem sobě vlastním. Takže pokud jde o rodinnou politiku, třeba Irsko na to jde výrazně odlišným způsobem než Dánsko.
CESES vychází z toho, že příznivé podmínky pro rodinu, to je celý komplex vlivů – finanční podmínky, ale také politická podpora, dobrá infrastruktura, dostupnost služeb, úloha vzdělávání, dostupnost bydlení. Do hry vstupuje i celková společenská atmosféra. V okamžiku, kdy nálada ve společnosti preferuje prosazení individua a všechno je koncentrováno jen na to, abyste uspěl jako zaměstnanec nebo jako podnikatel, je to ovzduší, které rodině není příliš nakloněno. To je velký problém v české společnosti. Na jednu stranu vám 97 procent dotázaných lidí řekne, že rodina je pro ně významná hodnota, ale když se jich pak zeptáte, jak jsou spokojeni ve svém rodinném životě, tak ta spokojenost je dost nízká.
Je zajímavé, že teprve v posledních dvou letech – po těch čtrnácti, kdy se o rodinu nikdo nezajímal – si politici najednou vzpomněli, že rodina by potřebovala pomoc. Teprve když Česká republika klesla až na samotné dno evropského žebříčku porodnosti.
Služba strategického řízení spočívá v tom, že vytvoříme krizovou atmosféru v předstihu, dřív než na nás problém plně dolehne?
Nenazýval bych to atmosférou krize, ale vystihl jste ten rozdíl. Země, které nemají vybudováno strategické řízení, si skutečně musí počkat na krizi, a teprve, když na ně ta krize dolehne, jsou schopny nějakého strategického manévru. Kdežto země schopné strategicky předvídat mohou reagovat v předstihu, a proto tam dochází k menším ekonomickým a společenským ztrátám. To je právě společenský efekt strategického řízení, že snižuje výskyt krizí a náklady na jejich překonávání.
V Praze už dvakrát po sobě proběhl workshop evropských futurologických institucí, které se snaží prozkoumat cestu k evropské znalostní společnosti. O čem jsou tyto debaty?
Ani strategie, ani jejich naplňování v demokratické společnosti nemohou vznikat v uzavřených prostorách, ať už máme na mysli kanceláře politiků nebo pracovny vědců. Chceme-li, aby ty strategie byly dobré a měly slušnou naději na realizaci, musí vznikat za spoluúčasti těch nejdůležitějších hráčů. Mezi ně patří třeba média, neziskový či podnikatelský sektor nebo občané. Jedinec, který se cítí nějak osloven nebo ohrožen, musí mít šanci ten proces nějak ovlivnit.
Byl tu třeba velmi dobrý pokus, když v této zemi vznikala strategie udržitelného rozvoje. Podařilo se vtáhnout občanský sektor. Dopadlo to tak i tak. Pokus byl dobře míněn, ale ono není jednoduché zachytit pozitivní energii společnosti a pokusit se najít to hlavní, v čem by se aktéři mohli shodnout a na čem by také mohli popřípadě spolupracovat, až dojde na realizaci.
Zatáhnout nevládní sektor bylo tedy jedno ze silných doporučení, které vzešlo z tohoto workshopu?
U lidí, kteří přijímají tento koncept, je to samozřejmostí. Ale jedna věc je přitakat teoreticky tomu, že se na tom mají podílet všichni, kdo na tom mají zájem, a druhá věc je technicky to zvládnout. O samotné Strategii udržitelného rozvoje, která byla nakonec přijata, nemám nejlepší mínění. Platí to z hlediska metodického, ale také z hlediska realizačního, protože tam nejsou dost silné nástroje, aby se odpovědné instituce strategií skutečně řídily. Samotná strategie vznikla až na třetí pokus. Dva byly neúspěšné, protože byly postaveny na názoru, který nebyl obecně sdílen. V okamžiku, kdy by měly být realizovány, by se proti nim zřejmě zvedl veliký odpor.
Najdeme nějaký další příklad?
To záleží na zadání. Třeba Lisabonská strategie stojí na třech pilířích – ekonomickém, sociálním a environmentálním. Pokud budete strategie budovat na takto obecné úrovni, občanskou spoluúčast obtížně získáte, protože to bude příliš abstraktní. Když budete koncipovat strategický pohled třeba na úrovni menšího města, máte mnohem větší naději, že ti, kdo se skutečně zajímají o veřejné záležitosti, do toho vstoupí. Moji kolegové v CESES zpracovávali takový strategický pohled pro město Velké Meziříčí, a jsou i jiné zkušenosti. Tam, kde je několik osvícených zastupitelů na úrovni města, tam lze takový participativní proces docela dobře zvládnout.
A pak je něco mezi, třeba resortní strategie vzdělávání, koncepce znalostní společnosti, lidských zdrojů a tak dále. Rozhodně se vám podaří získat zájem představitelů profesí. To znamená, že připravujete-li koncepci rozvoje lidských zdrojů, můžete počítat s tím, že zástupci učitelů, univerzit a dalších vzdělávacích zařízení se vám do toho budou přirozeně vměšovat, a právem, protože se to týká výkonu jejich práce. Trochu horší už to bude se studenty, s těmi vzdělávanými, protože ti jsou spíš soustředěni na to, co studují, ale systémové stránky si příliš nevšímají.
Velmi tedy záleží na tématu a ještě – druhém faktoru, který je velmi důležitý – na obecné ochotě lidí vůbec se angažovat ve veřejných záležitostech.
Možná je to stejný problém jako s vládami, musí se dostatečně naléhavě oslovit.
To máte naprostou pravdu. Pro dobrou strategii, aby vůbec mohla být připravena, je leadership velmi důležitý.
Větší zájem také může být o strategii v roli nástroje, jak se vyhnout krizi, než jak realizovat nějaký pozitivní cíl.
Problém je v tom, že strategické nebezpečí málokdo vnímá jako skutečně naléhavé. Klimatické změny, devastace životního prostředí. Víme, že je to proces, který je velmi ohrožující. Víme to jako lidé, kteří se profesně těmito problémy zabývají. Ale nedoléhá to, až na výjimky, do povědomí našich spoluobčanů, protože těm se v tuto chvíli zdá, že jim nic nehrozí.
Pak vzniká riziko, že lidé se zapojí do realizace nějaké místní strategie, která bude absolutně ignorovat globální hrozby.
Společnosti z definice nejsou homogenní, prosazují se v nich různé zájmy, soupeří, přetahují se. Hovořme o národní úrovni. Důležitý předpoklad národního úspěchu spočívá v tom, že představitelé dílčích zájmů jsou schopni slevit ve prospěch cílů delší perspektivy. Zkušenost je taková, že země, kde dokázali nad těmito dílčími zájmy vybudovat představu dlouhodobějšího národního zájmu jako společného jmenovatele, prosperovaly. Nebo aspoň měly větší naději v té nelítostné soutěži národů o prosperitu a úspěch, kdo dokáže více a kdo odejde mezi poraženými.
Jaké jsou šance České republiky v takové soutěži? Jak si stojíme v Evropské unii?
Analyzujeme postavení České republiky v Evropě a potvrzuje se nám univerzální obraz, že jsme vlastně jacísi sirotci. Nedosahujeme – hodně zjednodušeno – kulturní, institucionální a hodnotové vyspělosti Západu, ale jsme na tom výrazně lépe než blok bývalých komunistických zemí. V naprosté většině mezinárodních srovnání jsme někde mezi centrem a periferií. Jsme na jakési křižovatce, a právě v takové situaci výrazně roste význam strategických rozhodnutí o tom, co by země měla dělat. V okamžiku, kdy se toho strategického rozhodnutí zhostí dobře, jako třeba když finská vláda nalila miliony z velice chudého a deficitního rozpočtu na podporu informačních a komunikačních technologií, pak se ta země dokáže vyšvihnout.
Vidím tedy šance této země velmi dobře, ale je to podmíněno tím, zda se dokážeme rozhodnout a zejména dohodnout. Pokud to dokážeme, pak skutečně máme velkou šanci být za 15-20 let ve skupině západních zemí.
Význam správného rozhodnutí lze ilustrovat na příkladu zemí, které vstoupily do Evropské unie před námi. Vidíme rozdíl mezi Řeckem, Španělskem a Irskem. Řecko nevyužilo možností, které mu Unie dala, v podstatě ty prostředky jenom spotřebovávalo a nevyužilo je pro potřebné inovace. Španělsko si velmi pomohlo ve vzdělání, v hospodářství, v rozvíjení institucionálního rámce a kontaktů, ale zdá se, že už je na hranici svých schopností a zůstává někde uprostřed. Irsko je klasický případ země, která je na obrovském vzestupu, poněvadž se jí podařilo strategicky včas zareagovat a využít všech nabízených příležitostí.
Domnívám se, že naše země, přes všechny historické šrámy, má veliké předpoklady jít poměrně rychle nahoru. Ale není to jen hospodářský růst, je to i kultivace politiky a správy, důraz na kvalitu života a životního prostředí, komplex věcí, o kterých je třeba uvažovat ve všech souvislostech. O to naléhavější je potřeba výrazně posílit strategickou dimenzi řízení země.